Kuidas teha vigu õigesti? Tippklassi põruja vaatab vigadele julgelt otsa

Kas selleks on meeskonna väärtustele mitte vastava inimesega tegelemine, mõnes tööprotsessis vea tuvastamine, analüüsimine, miks mingi projekt ei toonud oodatud tulemust, või sukeldumine mittetoimiva meeskonna inimsuhetesse – juba eos on näha, et igaühte neist on sisse kirjutatud suurem või väiksem viga, mis mingil hetkel on tehtud, kuid millega tegelemist ja, veel enam, millest õppimist tihti edasi lükkame või millega üldse ei tegele.

Vigadest õppimise protsess ei ole paljuräägitud voos liikumine, kus ütleme jah ainult meeldivatele tunnetele ja kogemustele. Ühtlasi ei toeta vigadest õppimist keskkond, kus on turvalisem säilitada oma mainet kui avameelselt eksimusi tunnistada. Kõige paremini õpime hoopis olukordades, mis on küll keerukad, aga samas ka psühholoogiliselt nii turvalised, et julgetakse katsetada ja avameelselt rääkida, kui kõik ei lähe plaanipäraselt.

Vigade eri tüüpidest – lihtsad, komplekssed ja intelligentsed ehk õiget sorti vead – ning olulisusest neist õppida dünaamilises maailmas, kus kõik on pidevas muutumises ning kus me sõltume palju teineteise tegevustest või tegematusest, räägib Amy Edmondson oma viimases raamatus „Õiget sorti viga“.

Amy Edmondson on laia tähelepanu saanud ennekõike oma teadusuuringute tõttu meeskondade psühholoogilise turvalisuse teemadel ning raamatus „Õiget sorti viga“ läheb ta oma teadusuuringute algusesse ehk avastuseni, et hästi toimivad ja tulemusi toovad meeskonnad teevad justkui rohkem vigu.

Teemasse sügavamalt sisse vaadates jõudis ta õige pea järelduseni, et antud meeskonnad mitte ei tee rohkem vigasid, vaid nad räägivad ja õpivad oma vigadest. Kui varasemalt on ta lugejateni toonud rohkem keskkonna kirjeldust, mis soodustab vigadest õppimist, siis antud raamatus vaatab ta sügavamalt sisse vigade olemusse ning sellesse, kuidas neid enda jaoks tööle panna.

Alles hiljuti töötasin koos ühe meeskonnaga, kus pärast pea pool aastat kestnud koostööd liitus lühikeseks ajaks ühe kohtumisega ka organisatsiooni juht. Kui meeskond oli selleks ajaks saavutanud omavahelise psühholoogilise turvalisuse, et vigadest rääkida ja neist õppida, siis mõjukama organisatsiooniliikme põgus liitumine ja sellega kaasnenud teadjamentaliteet ning uudishimu puudumine pöörasid hetkega ringi kõik senised edusammud vigade käsitlemisel. Loomulik reaktsioon oli hakata otsima „ümber nurga“ viise, kuidas vead ja nende õppekohad organisatsiooni juhini siiski edastada. Võiks ju kiita meeskonna sihikindlust, aga milline ressursi raiskamine organisatsioonile! Eeltoodu on ilmekas näide sellest, kuidas mõjukama inimese spontaanne käitumine soodustab vigade varjamist ning seetõttu jäädakse ilma ka olulistest õppetundidest.

Ei ole mõtet oodata, et saavutad konkurentidest paremaid tulemusi, kui sul puudub soov vigu mõista ja neist õppida ning oskus neist rääkida. Tippklassi põrujaid iseloomustab uudishimu ning küsimused selle kohta, mis ja miks läks valesti. Sealt edasi toimub õppeprotsess: kas tekkinud vigu saab edaspidi protsessi lihtsustamiseks vältida või saame neist ammutada väärtuslikke uusi teadmisi, mida mingil muul moel lihtsalt polnuks võimalik hankida? Just see viimane ongi õiget sorti viga.