Jaga arenguvestluse eel suunavat teavet

Näiteks võib paluda töötajal eelnevalt üle vaadata möödunud perioodi tulemused ning läbi mõelda järgmise perioodi tulemuseesmärgid. Juht võib teha ettepaneku analüüsida kliendikaebustes või -kiitustes toimunud muutusi perioodi jooksul, suhtevõrgustiku ja teabekanalite muutusi vms, mida soovitakse arenguvestlustel tähelepanu keskmesse seada.

Arenguvestlusele aitab kaasa, kui töötaja teeb oma ametijuhendile toetudes tagasivaatelise mini-tööanalüüsi: milliseid ülesandeid ta perioodi jooksul kõige enam täitis ja mis neist kui palju aega võttis; mille täitmisel olid suurimad takistused; mis pakkus enam uusi kogemusi jms. Samuti võib paluda töötajal välja tuua tema jaoks peamised punktid organisatsiooni või allüksuse arengukavast.

Inimestel on enamasti ebamugav nii tagasisidet anda kui ka seda vastu võtta, sest selle alusel kujundavad nad oma enesehinnangut ja määratlevad oma rolli teiste hulgas. Tagasisidet töösoorituse kohta küsivad harvemini need, kes kardavad oma oskustele ja sooritusele negatiivse hinnangu saamist. Üldiselt on lihtsam tagasisidet küsida, kui selle andmise ja vastuvõtmise protseduur on eelnevalt läbi räägitud ning sisu mõlema osapoole poolt läbi mõeldud.

Arenguvestlusel on ühtlasi oluline tagasiside ettevalmistamine selle kohta, kuidas pooled teineteist töösuhtes suhtluspartneritena – näiteks teabe edastajatena, arengu suunajatena ja tegutsemistingimuste kujundajatena – tajuvad ja hindavad.

Juhid peaksid silmas pidama, et töötulemuste hindamine ja eesmärkide seadmine arenguvestlustel hõlmab tehnilise poole kõrval (mida, millal ja kuidas tulemusi hinnata) ka töösuhte üha korduvat läbirääkimist. Keskendumine vaid tehnilisele poolele ei taga tulemuste paranemist. Samavõrd oluline on töösuhtes tekkivatest emotsioonidest rääkimine ja inimestevahelistes suhetes selguse loomine.